domingo, 24 de noviembre de 2013

AUDITORÍA

La auditoria de RH se entiende como el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas.
Es un sistema de revisión y control que informa a la administración sobre la eficacia del programa de desarrollo, sobre todo cuando dicho programa está descentralizado.
 PROPÓSITO
Su propósito principal de esta auditoria es mostrar es mostrar cómo funciona el programa, con la identificación de prácticas y condiciones perjudiciales para la organización, aquellas cuyo costo no compensa o las prácticas o condiciones que deben incrementarse.

ESTÁNDARES DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
La comparación con el estándar permite evaluar los resultados para efectuar ajustes y correcciones al sistema para que funcionen mejor.
Los estándares permiten la evaluación y el control en razón de la comparación con:
  1. Resultados: cuando termina la operación. La medición se realiza en términos de algo listo y terminado, pero tiene el inconveniente de que muestra los aciertos y las fallas de una operación que terminó.
  2. Desempeño: se compara al mismo tiempo que la operación, es decir, cuando la comparación es simultánea a la operación. La medición y el proceso de operación ocurren a la vez. Si bien se hace de forma simultánea y, por tanto, es actual, se mide una operación en proceso que aún no termina.
LA AUDITORÍA COMO UNA FORMA DE CONTROL

Control :
            Proceso de ejercitar una influencia directiva(que las actividades del sistema se realicen de modo tal que se alcancen los objetivos predefinidos) o restrictiva (evitar que las actividades de un sistema produzcan resultados no deseados) sobre las actividades de un objeto, organismo o sistema.

TIPOS DE CONTROL

  • Correctivos: determinan los desvíos y un informe a quien deben actuar sobre estos.
 Ej.: Control de calidad.
  • No Correctivos: no suponen la medición e información de los desvíos.
Ej.: Control por separación de funciones.

ELEMENTOS DEL CONTROL

1.  Sistema Operante (características o condición controlada).
2.  Sensor.
3.  Grupo de Control.
4.  Grupo Activante

AUDITORIA DE SISTEMAS
Auditoria es una función de control, porque su acción se dirige a influenciar un sistema en sentido restrictivo o directivo.
Al constituir un control, la auditoria es, como cualquier otro, un control de sistemas. Es posible generalizar a la auditoria de sistemas comprendiendo a todas las clases de auditorias, ya que todas constituyen control de sistemas, y a todos los auditores como grupos de control integrantes del subsistema de control denominado auditoria.
La auditoria de sistemas ha sido definida como la revisión sistemática, organizada de los sistemas en funcionamiento para ver si en ellos se verifican las propiedades de:
Vigencia de los objetivos planteados como base del diseño original (entendiendo por diseño el arreglo o coordinación de las partes o detalles del sistema);
Concordancia del sistema con los objetivos (efectividad)
Permanencia del diseño por no haber sufrido alteraciones que lo degradan operativamente;
Eficiencia del sistema.

CARACTERÍSTICAS
Sistema de control correctivo del tipo retroalimentado.
Un control selectivo.
Es un control de secuencia abierta (grupo de control no pertenece al sistema operante, sino que es independiente de él )

LAS NORMAS Y PRINCIPIOS DE AUDITORÍA
NORMAS
RT nº 7 FACPCE
Condición básica para el ejercicio de la auditoria.
Normas para el desarrollo de la auditoria.
Normas sobre  Informes.

Normas COSO enterprise Risk management ( promueve el gerenciamiento de los procesos de riesgos y de controles.
Informe nº 6 (Auditoria en entornos computadorizados)

Condición Básica 
El auditor debe tener independencia con relación al sistema objeto de la auditoria.

Normas para el desarrollo de la auditoria 
1. Planificación para obtener juicios validos y suficientes.
2. Papeles de trabajo que constituyen la prueba del desarrollo de su tarea.
3. Principio de economía aplicable a todo control.
4. Muestras actuar sobre bases selectivas.

Normas sobre informes
1. Deben cumplir con los requisitos de la     información. 
2. Deben ser escritos. 
3. Contenido:
  • La identificación del objeto del examen.
  • La indicación de la tarea realizada.
  • La opinión que ha podido formarse el auditor. 
  • Los elementos adicionales necesarios para su mejor comprensión.
TIPOS
De acuerdo con el objeto auditado
  • Contable
  • Operativa
De acuerdo con el sujeto que audita
  • Interna
  • Externa

Cada uno de los tipos de auditorias tradicionales ( externa, interna, operativa, de gestión, etc.) puede ser pensado como una auditoria de sistemas o partes de un sistema, ya sea que actúe examinando los sistemas operativos o informativos.
La asimilación de auditoria, con auditoria de sistemas, parecería válida para todos los tipos de auditorias, y como función para todas las clases de auditores, cualquiera fuera la especialidad profesional requerida para su cumplimento adecuado (contadores públicos, licenciados en administración, en Informática, ingenieros, técnicos, etc.)


Control Interno
Conjunto de normas y procesos, ordenados y organizados en forma de red con el propósito de alcanzar los objetivos para los cuales se creo la organización. 
En la Auditoria operativa será su objetivo principal.
En la Auditoria Contable condicionara el riesgo de control y la magnitud de la muestra y procedimientos a aplicar

Objetivos del Control Interno
  • Protección de los activos.
  • Eficiencia administrativa.
  • Información.
  • Adecuación del personal
Métodos de relevamiento del Control Interno
Narrativo.
Cuestionarios.
Gráficos. 

¿QUÉ AUDITAR?
Obtener un conocimiento apropiado de la estructura del ente, sus operaciones y sistemas, las normas legales que le son aplicables, las condiciones económicas propias y las del ramo de sus actividades. (Manuales de Organización y Procedimiento)
Identificar el objeto del examen       (estados contable, Cursogramas)
Evaluar la significación de lo que se debe examinar, teniendo en cuenta su naturaleza, la importancia de los posibles errores o irregularidades y el riesgo involucrado. 

PLANIFICACIÓN
Planificar en forma adecuada el trabajo de auditoría, teniendo en cuenta la finalidad del examen, el informe a emitir, las características del ente cuyos estados contables serán objeto de la auditoría (naturaleza, envergadura y otros elementos) y las circunstancias particulares del caso.
La planificación debe incluir la selección de los procedimientos a aplicar, su alcance, su distribución en el tiempo y la determinación de si han de ser realizados por el auditor o por sus colaboradores. Preferentemente, la planificación se debe formalizar por escrito y, dependiendo de la importancia del ente, debe comprender programas de trabajo detallados.

FACTORES QUE AFECTAN LA OBTENCIÓN DE DATOS
Nivel del riesgo inherente. 
Evaluación de riesgos de control.
Volumen de transacciones a examinar.
Experiencia del auditor.
Origen y confiabilidad de la información disponible

PRUEBAS DE AUDITORÍA
Son la esencia de la auditoria, son los medios que utiliza el auditor para evaluar el atributo objeto de la revisión y que le van a permitir llegar a una conclusión de lo analizado.

MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA OBTENER EVIDENCIA 
 Inspecciones: 
  • Inspección Documental.
  • Examen Físico.
 Observación. 
 Indagación mediante entrevista. 
 Confirmación. 
 Calculo.
Procedimientos analíticos. 
Comprobación. 
Confiabilidad y fuentes de evidencia en auditoría. 

PAPELES DE TRABAJO
Son el conjunto de cédulas y documentos en el cual el auditor registra los datos y la información obtenida durante su examen, los resultados de las pruebas realizadas y la descripción de las mismas. 

PROPÓSITO
  • La planeación y desarrollo de la auditoría.
  • La supervisión y revisión del trabajo de auditoría.
  • Registran la evidencia en la auditoría. 
  • Permiten organizar y coordinar las diferentes fases de auditoría. 
  • Sirven de evidencia legal. 
SAS 41 y NIA 9 RT 7 

Ejemplo:
  • Organigramas. 
  •  Estatutos o Convenios.
  • Normativa Legal que atañe al Ente.
  • Evidencia del proceso de planeamiento,(programas de auditoría)
  • Evidencia de la comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno.
PROPIEDAD DE CUSTODIA Y AUDITORÍA
El auditor debe guardar con cuidado y vigilancia la integridad de los papeles de trabajo, debiendo asegurar en todo momento, y bajo cualquier circunstancia, el carácter secreto de la información contenida en los mismos. 
Son importantes para auditorías futuras y para cumplir con los requerimientos legales en caso de litigios.

INFORME
Contenido:- RT7
Titulo.
Destinatario.
Identificación del Objeto de Auditoria.
Alcance del trabajo de auditoria.
Aclaraciones previas a la opinión.
Dictamen u opinión.
Lugar y Fecha de Emisión.
Firma del Auditor.



BIBLIOGRAFÍA
  • Auditoria Principios y Procedimientos Arthur Holmes 1960
  • Auditoria un nuevo enfoque empresarial Slosse-Gordiez-Sevideo-Lopez Lado-Dreispiel-Pace-Demarco – Ed. Macchi 1990
  • Guia de Auditoria Larry Bailey- Oscar Holzmann 1998.
  • Auditoria en Contextos Computadorizados Leopoldo Cansler Agosto 2005.
  • Auditoria de Estados Financieros – Juan José Cossio – Ed. Su libro 1997.
  • Resolución nro 7 FACPCE.

jueves, 21 de noviembre de 2013

MARCO JURÍDICO DE LAS RELACIONES LABORALES

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores como ascensos, transferencias, separaciones por jubilaciones y dimisiones.

MOVIMIENTOS DEL PERSONAL
Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organización, con movimientos que implican admisiones.

TRANSFERENCIAS
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. Existen varias causas que provocan la reubicación de personas en puestos del mismo nivel jerárquico. 

ASCENSOS
Movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de la organización. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.

SEPARACIONES POR JUBILACIONES
Movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación genera una oportunidad para que otras personas se transfieran o asciendan. 

SEPARACIÓN
  1. Separación por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la organización por motivos personales o para trabajar en otras organizaciones.
  2. Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al empleado por alguna razón específica.
POLÍTICAS DE DESPIDO
El despido es la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador.
a) Política de despidos selectivos: Procedimiento de la organización para definir los criterios de la elección de las personas despedidas en casos de recorte de personal.
b) Colocación en otra empresa (outplacement): Procedimiento de la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos para conseguirles un nuevo empleo.
c) Plan de renuncia voluntaria: Plan de la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

La seguridad e higiene garantizan que el trabajo hay condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. 
La higiene se refiere al conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto al ambiente físico donde las realiza.

OBJETIVOS
  • Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
  • Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o con discapacidades físicas.
  • Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones.
  • Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.
CONDICIONES AMBIENTALES DEL TRABAJO

Tres grupos de condiciones influyen en gran medida en el trabajo:
  1. Condiciones ambientales: Iluminación, temperatura, ruido, etc.
  2. Condiciones de tiempo: duración de la jornada laboral, horas extras, periodos de descanso, etc.
  3. Condiciones sociales: organización informal, relaciones, estatus, etc.

SEGURIDAD LABORAL

Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del ambiente o instruir o convencer alas personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio de trabajo.

lunes, 18 de noviembre de 2013

TÉCNICAS Y MÉTODOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS, SALARIOS Y EL MERCADO DE TRABAJO

La remuneración se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se trata básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización.
1. Remuneración económica directa: Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones.
2. Remuneración indirecta: Es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización.
El salario se considera de muy diversas maneras:
1. Es la paga por un trabajo
2. Constituye una medida del valor que una persona tiene para la organización.
3. Coloca a una persona dentro de una jerarquía en la organización.
DIFERENCIA ENTRE SALARIO NOMINAL Y SALARIO REAL
El salario nominal es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al puesto que ocupa la persona. En una economía inflacionaria, el salario nominal se erosiona si no se actualiza periódicamente.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero y equivale al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra que se puede adquirir con ese salario.
 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Es un conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener estructuras de salario justas y equitativas en la organización; esas estructuras deben serlo así de acuerdo con:
  • Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de alcanzar un equilibrio interno.
  • Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para alcanzar un equilibrio externo.
OBJETIVOS
  • Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
  • Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.
  • Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
  • Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para promover al personal estableciendo las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.
  • Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adaptados por la empresa.
  • Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.
MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que corresponde a cada puesto, e indicar las deferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o cualitativas.
 
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS ( job ranking)
Consiste en enlistar los puestos (por orden creciente o decreciente) con base en algún criterio de comparación. También se conoce como comparación puesto a puesto, porque cada uno se compara con los demás en función del criterio escogido como referencia básica.
Se trata del método de valuación de puestos más rudimentario, pues la comparación es global y sintética, sin tomar en cuenta análisis o descomposición alguna. La comparación tiende a ser superficial.
MÉTODO DE ESCALAS POR CATEGORÍAS PREDETERMINADAS (job classification)
Los puestos que se compararán de dividen en conjuntos (categorías predeterminadas) que poseen ciertas características comunes.
Una vez definida la estructura organizacional y analizados los puestos, el método empieza por definir con precisión las categorías de puestos, las cuales son conjuntos con características comunes y se colocan en una jerarquía o escala ya establecida.
MÉTODOS DE COMPARACIÓN DE FACTORES (factor comparison)
Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación. Éste método es atribuido a Eugene Benge, quien propuso cinco factores generales:
  • Requisitos mentales
  • Habilidades requeridas.
  • Requisitos físicos.
  • Responsabilidad.
  • Condiciones de trabajo.
MÉTODOS DE VALUACIÓN POR PUNTOS (point rating)
Creado por Merrill R. Lott, también llamado valuación por factores y puntos. Se convirtió en el método más común en las empresas. La técnica es analítica: los componentes de los puestos se comparan mediante factores de valuación. También en una técnica cuantitativa, se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la suma de estos valores numéricos (cuenta puntos).
Se basa en el análisis de puestos y consta de las siguientes etapas:
  1. Elegir los factores de evaluación.
  2. Ponderar los factores de valuación.
  3. Crear la escala de puntos.
  4. Preparar el manual de valuación de puestos.
  5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación.
  6. Delineación de la curva salarial.
  7. Definición de bandas salariales.
 



domingo, 17 de noviembre de 2013

MERCADO DE TRABAJO


¿CÓMO FUNCIONA EL MERCADO LABORAL?
http://www.youtube.com/watch?v=TbZ9wEAVClc
Los países más ricos tienen 409 veces mayores ingresos que el país más pobre.
Éste incremento en la riqueza solamente pudo haber sido generado por un incremento en la producción de las personas que viven en los países más desarrollados.
Para producir más es necesario una economía muy dinámica, en dónde se produzca más en menos tiempo.
En la medida que más trabajadores se involucran en la producción, sino se incrementa la productividad de cada uno, la producción crecerá pero a un ritmo decreciente. Es decir, tarda más en crecer.
Acumulan mayores trabajadores sin proveerles de mayores capacidades.
Se necesita un cambio en la productividad del país. Cómo ? Incrementando la capacidad de los oferentes del trabajo.
Trabajadores quienes serán capaces de producir más en menor tiempo, baja el sueldo y tienen que buscar trabajo.
Incrementando la inversión de capital, lo que generará mayor número de empresas con mayor capacidad de producir. Incrementando el nivel de empleo y mayores salarios.
Solamente con la creación de más empresas, invirtiendo cada una de ellas en la productividad de los trabajadores, se puede producir más y genera mayor riqueza para los individuos.
Si se defiende la no-inversión del mercado laboral, a la vez que fomentamos la aparición de nuevos emprendedores, el proceso de generación de riqueza de dará forma espontánea a través de la cooperación de todos.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.
Es un proceso sistemático y periódico que sirve para
estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de
eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño
de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos
fuertes y débiles con el fin de ayudarles a
mejorar.
¿PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Lo que pretende la evaluación es identificar los aspectos
que necesitan ser mejorados para establecer planes
de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar
el desarrollo profesional de sus trabajadores.
  • Gestionar al personal de forma más justa.
  • Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal. Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no. 
  • Definir criterios retributivos según los diferentes rendimientos individuales y el logro de los objetivos.
  • Evaluar la eficacia de los programas de formación.
  • Detectar las necesidades y planificar la formación. La evaluación pone de relieve qué aspectos deben ser mejorados y quiénes deben formarse.
  • Promocionar a las personas a otros puestos.
  • Mejorar la comunicación interna. También nos proporciona datos sobre el clima laboral.
  • Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto: adaptación personal al puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos. Podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada. 
  • Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo profesional. 
  • Para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos anteriores.
TIPOS DE EVALUACIÓN
INICIAL-Diagnostica
PROCESO-Formación
FINAL-Sumativa


Los primeros pasos de la función de ARH deben ser:
a) Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal.
b) Propiciar que se asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
c) Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
d) Crear un propósito de dirección y mejora continua de las personas.
e) Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación y desarrollo personal y profesional.
f) Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de un sistema arbitrario basado en juicios.

LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EL GERENTE
Evalúa el desempeño de personal con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y criterios para la evaluación.Ésta forma proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.
LA PROPIA PERSONA
Cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia, y eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
EL INDIVIDUO Y EL GERENTE
La administración por objetivos se orienta por los siguientes caminos:

  • Formulación de objetivos mediante consenso.
  • Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo.
  • Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
  • Desempeño
  • Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos
  • Realimentación intensa y continua evaluación conjunta
EL EQUIPO DE TRABAJO
El equipo asume las responsabilidades de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos.
EL ÁREA DE RH
El área es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual procesa e interpreta para generar informes o programas de acción coordinados por el área encargada de la ARH.


CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y APRENDIZAJE
La capacitación es el proceso sistemático de alteración de la conducta de los empleados a cumplir con las metas de la organización. La capacitación se relaciona con las habilidades y competencias laborales actuales. Cuenta con una inducción y ayuda a los empleados a dominar las competencias particulares que se requieren para tener éxito.
Un programa de capacitación es un esfuerzo de la empresa por dar oportunidades al empleado para que adquiera habilidades, actitudes y conocimientos que se relacionen con su trabajo.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
  • Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
  • Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
  • Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración. 
Cuando la rotación de los empleados es mucha, es más importante que la organización proporcione capacitación técnica formal a los empleados



TEORÍA DEL APRENDIZAJE Y LA CAPACITACIÓN
Para ser capaz de aprender, una persona debe querer aprender. La motivación influye en el entusiasmo de una persona por aprender. Si el individuo no está motivado, poco se logra en el programa de capacitación. 
La capacitación de aprender determina si lo que se enseña en un programa puede ser entendido y aplicado en el trabajo. 
El conocimiento adquirido debe reforzarse de inmediato, practicando y repitiendo lo aprendido. La organización debe recompensar a el personal que ahora tiene mayor aprendizaje.
El programa de capacitación debe proporcionar material apropiado para el aprendizaje secuencial. utilizando métodos de enseñanza variados, donde la comunicación debe darse de manera uniforme y durante el tiempo suficiente para que se asimile.
La capacitación se debe acercar lo posible a la realidad del trabajo, para facilitar la aplicación de lo aprendido.


ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Las organizaciones que aprenden son lugares donde la gente amplía continuamente su capacidad de crear los resultados que quiere, se cultivan pautas de razonamiento nuevas y extensas, las aspiraciones colectivas se liberan y  la gente aprende continuamente a aprender en conjunto.
Son competentes en varias actividades:
  • Solución sistemática de problemas.
  • Experimentación con nuevos enfoques
  • Aprendizaje a través de la propia experiencia y de la historia.
  • Aprendizaje de las experiencias.
  • Mejores prácticas de los demás
  • Transferencia del conocimiento de manera rápida y eficiente hacia la organización. 

MÉTODO DE ENSEÑANZA

  1. Cognoscitiva: Los miembros son expuestos a nuevas ideas, amplían sus conocimientos y comienzan a pensar de otra manera.
  2. Conductual: Los empleados empiezan a modificar su conducta.
  3. Mejoramiento de desempeño: Los cambios de conducta traen mejoras mensurables en los resultados.
Las organizaciones que aprenden no brotan de la nada, sino que fomentan  dedicando continuamente tiempo, energía y recursos a la capacitación y el desarrollo de los empleados.
Peter Senge, " The Fifth Discipline" (La quinta disciplina).



miércoles, 13 de noviembre de 2013

CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

PROCESO DE CONTRATACIÓN
La incorporación legal del nuevo colaborador a la organización de acuerdo a la Ley Federal de Trabajo, se puede dar de dos formas:


  • Contratación individual
  • Contratación colectiva

PROCESO DE INDUCCIÓN
Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto
OBJETIVOS
Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado para tener comienzo productivo
Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas, y su personal.
Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
ETAPAS DE INDUCCIÓN
     1. Introducción al Departamento de Personal:
Historia de la organización.
Políticas generales de personal
Indicaciones sobre disciplina, es decir lo que debe hacer y lo que debe evitar.
Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorro, despensa, deportes, promociones, etc.
    2. Introducción al puesto:
Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato.
El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo a sus compañeros de trabajo
El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la “descripción del puesto”, entregándole una copia para que lo lea con detalle.
Debe mostrarle los sitios generales.
  • Incorporación adecuada
Influir su actividad
Motivar su rendimiento
Adaptación positiva
Lograr estabilidad
Lograr lealtad.

SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización e intenta solucionar 2 problemas básicos: 
La adecuación de la gente al puesto
La eficiencia de la gente en el puesto
ENTRADAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN 
Planeación de personal
Análisis de puestos
Candidatos
PROCESO DE SELECCIÓN
  1. El sujeto llena y entrega una solicitud de empleo
  2. Entrevista de empleo
  3. Aplicar exámenes para medir ciestas características del individuo como la destreza manual, la inteligencia y la personalidad.
  4. Verificación de referencias y recomendaciones
  5. Exámen médico
SELECCIÓN DE GERENTES
Uno de los métodos más múltiples de selección usados para este fin es el assessment center (centro de evaluación). 
  1. Se evalúan grupos de aproximadamente 12 individuos. Se observan y evalúan las actividades de individuos y grupos.
  2. Se aplican varios métodos de evaluación: entrevistas, pruebas objetivas, pruebas proyectivas, juegos, intercambiode papeles y otros.
  3. Los asesores son un grupo de gerentes en línea de la organización. También puede haber asesores o personal externo capacitado para realizar evaluaciones.
  4. Los assessment centers son relevantes para el trabajo, de ahí su atractivo
PELÍCULA "EL MÉTODO" 
Una manera de selección de personal, después del reclutamiento.
Muy interesante de ver el ambiente en el que se desarrolla la película, los conflictos de los personajes y la manera en que se va seleccionando a las personas para quedarse con un puesto de trabajo

Uno de los factores determinantes en la limitación de selección por el lado de la oferta, es precisamente  que a mejor oferta de trabajo, más demanda existirá:
Cantidad de candidatos
Razón de contratados
Selección Cantidad total de

solicitantes

LIMITACIONES DE LA SELECCIÓN
El proceso de selección también puede caer en vicios relacionados con:
La organización, ya que impone restricciones, tales como presupuestos, políticas y normas.
De ética: las contrataciones de familiares, amistades, los arreglos de una agencia, de colocación, sobornos, son algunas de las circunstancias que desafían las normas de ética de los especialistas de personal
De la oferta: Es necesario tener un grupo grande y apropiado de gentes de entre los cuales escoger a los candidatos.  Sin embargo, algunos puestos son tan difíciles de cubrir que hay pocos candidatos por vacante

RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización.
REQUISITOS PREVIOS AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El inicio del reclutamiento y selección, comienza cuando existe una vacante, dada ésta por su reciente creación o por alguna variante relacionada con promoción interna, o separación del empleado a la empresa voluntaria u obligatoria.
Estos requisitos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta función sobre el tipo de conducta que debe adoptar al respecto:
La requisición o solicitud al departamento de personal
Políticas de personal
Análisis de puestos.
A) REQUISICIÓN AL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Es un documento enviado por el departamento que solicitante, al departamento de personal, contiene los datos importantes sobre el puesto:
Unidad orgánica
Edad del candidato
Grado mínimo de estudios, 
Experiencia
Salario, entre otros.
 B) POLÍTICAS DE PERSONAL
Es el establecimiento de una guía adecuada para las acciones, evitando de esta manera el cometer el mínimo de errores.
C) ANÁLISIS DE PUESTOS
El reclutador debe tener bien claras cuáles son las necesidades del puesto a cubrir, con el fin; es decir debe haber una total comprensión del puesto, determinando lo siguiente:
  • Qué actividades aplica un puesto
  • Qué tipo de individuo debería ser contratado para ejecutar el trabajo.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es una función de staff, por lo tanto sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficia con una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal. Es un documento que firma y llena la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división.
 RECLUTAMIENTO DIRECTO
Es directo cuando la empresa realiza el reclutamiento por su propia cuenta, es decir, los candidatos van a la organización para hacer sus trámites.
RECLUTAMIENTO INDIRECTO
El reclutamiento es indirecto, cuando la empresa acude a alguna oficina de colocación, para que ésta le proporcione el personal ya seleccionado.
LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO
Las limitaciones del reclutamiento pueden darse por 3 elementos básicos:
  1. Impuestas por la empresa
  2. El reclutador mismo
  3. El medio ambiente externo
RESTRICCIONES DEL RECLUTAMIENTO
Planeación de personal
Requisitos de impuestos
Políticas de personal
Condiciones ambientales
Hábitos del reclutador
FASES DEL RECLUTAMIENTO
FUENTES DEL RECLUTAMIENTO
Son los lugares de origen donde se podrán encontrar los reclutamientos humanos necesarios.
Internas
  • Trabajadores de la propia organización.
  • Contacto con sindicatos.
  • Los familiares o personas recomendadas por los trabajadores.
Externas
  • Bolsas de trabajo de escuelas universidades, asociaciones
  • Oficinas de colocación
  • Otros empleos
  • Por el público en general.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son las diferentes formas o conductos que se utilizarán para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y así, atraerlos hacia la organización.

Los medios que se usan ordinariamente, dentro del reclutamiento son:
  • La requisición de personal al sindicato
  • La solicitud oral o escrita hecha a trabajadores
  • La carta y teléfono
  • El periódico
  • La radio y la televisión
  • Folletos y boletines
  • Internet, etc.
ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO
TIEMPO EXTRA: Significa que los empleados deben trabajar horas extras.Aportan a los empleados más dinero. Sin embargo, existen problemas posibles como: la fatiga, más accidentes y más ausentismo.
Las horas extras continuadas aumentan los costos de mano de obra y reducen la productividad.
SUBCONTRATACIONES DE EMPLEADOS: También llamado "outsourcing de personal", consiste en pagar un tarifa a una compañia u organización de servicios profesionales que maneje la nómina, prestaciones de lo empleados y las funciones de ARH  para la compañía que la contrata. 
EMPLEO TEMPORAL: Las principales ventajas de los empleados eventuales son los costos relativamente bajos, un fondo asequible de trabajadores con experiencia y flexibilidad para responder a los cambios en la demada de empleados. El empleado eventual entra y sale de la empresa según lo requiera la carga de trabajo.



Un video sobre la crisis de España, del mercado laboral
BIBLIOGRAFÍA
IVANCEVICH JOHN M.,  Administración de recursos humanos, Editorial: Mc Graw Hill , México, 2005, p. 194-213
CHIAVENATO IDALBERTO, Administración de recursos humanos; El capital humano de las organizaciones, Editorial: Mc Graw Hill, México, 2011, p. 127-139

DOTACIÓN DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN

La dotación de recursos humanos apropiados se refiere a aquellos empleados que realizan una contribución valiosa para el logro de los objetivos organizacionales.

SISTEMA DE DOTACIÓN DE PERSONAL
REQUISITOS:

  • Políticas de personal
  • Análisis de puestos
  • Requisición de personal
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Determinar dónde-cómo haremos llegar candidatos
PROCESO DE SELECCIÓN
Implica escoger entre todos al mejor(es) candidatos
PROCESO DE CONTRATACIÓN
Es la incorporación legal del nuevo colaborador a la organización.
PROCESO DE INDUCCIÓN 
Es guiar al nuevo colaborador en su puesto y ubicarlo en el menor tiempo

Si bien es cierto que mucha organizaciones pertenecen al grupo de pequeñas o micro-empresas y por tal motivo no cuentan con una buena estructura en su departamento de Recursos Humanos, deben tomar en cuenta las mínimas recomendaciones que la dotación de personal presenta en la búsqueda de relaciones laborales satisfactorias,  reflejadas en el incremento de su  productividad sea en el nivel que éstas tengan.



ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTO

PUESTO
 se define como al área establecida para que el trabajador cumpla un determinada tarea del proceso de trabajo.
DISEÑO DE PUESTOS
Es una estructuración de los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y satisfacción laboral. 
Buscar cambiar, modificar, enriquecer los puestos a efecto de captar los talentos de los empleados y mejorar el desempeño de la organización, así como facilitar el logro de objetivos.
ANÁLISIS DE PUESTOS: 
Proceso deliberado y sistemático para reunir información sobre aspectos laborales importantes de los puestos. Es decir; estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. 
OBJETIVO
Su propósito consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacional.
El propósito del análisis de puestos consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacionales.
Aunque, cabe señalar que la meta básica del análisis moderno de los puestos es ayudar a la organización a establecer la relación que existe entre el puesto y los requisitos del desempeño. Ello ayuda a los empleadores , grandes y pequeños. 


DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: 
Resultado principal del análisis de puestos. Es un resumen escrito del puesto como una unidad identificable de la organización.. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción representa detallar las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo hace). 

PROBLEMAS CON LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
A pesar de ser una valiosa herramienta se asocian varios problemas con estos documentos,  como:
Mal redactados
No se actualiza
Trasgreden la ley
Limitan las actividades

























La elección de quién debe analizar los puestos depende de muchos factores, como la ubicación y complejidad de los puestos, cómo recibirían los titulares al analista externo y la finalidad última de los resultados del análisis. También tiene que tener conocimientos considerables sobre el flujo esperado del trabajo en la compañía.


MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 
OBSERVACIÓN
Se realiza el análisis de puesto con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una "hoja de análisis de puestos" los punto clave de sus observaciones. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. 
CUESTIONARIOS
El analista distribuye cuestionarios preparados con mucho cuidado para que las personas que desempeñan el puesto y el gerente a quien reportan los llenen por separado, así  como para eliminar los detalles innecesarios, distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.
Estas formas se utilizan para obtener datos en las áreas de obligaciones y tareas desempeñadas en el puesto, propósito del mismo, entorno físico, requerimientos para desempeñar el puesto (habilidad, educación, experiencia, requerimientos físicos y mentales), equipo y materiales utilizados y aspectos esenciales de salud y seguridad.
    Consejos:

  • Hacerlo Breve.
  • Explicar para qué sirve el cuestionario.
  • Hacerlo sencillo.
  • Probar el cuestionario antes de aplicarlo

ENTREVISTA
El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual respecto al puesto que revisa.
DIARIOS O BITÁCORAS
Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llena en momentos específicos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora o cada hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas. Y es útil cuando se pretende analizar puestos difíciles de observar, como los que realizan ingenieros, científicos y directores.

TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE PUESTOS

ANÁLISIS FUNCIONAL DE PUESTOS.
Usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo que pueden constituir un puesto; supone que cada puesto implica el desempeño de ciertas funciones.
Tres categorías que forman las bases de este sistema:
Datos
Personas
Funciones 
SISTEMA DE CUESTIONARIOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Es un método de recolección de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador.
Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un análisis estadístico.
El cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar estos sobre la base de una característica común.  
MÉTODO DE INCIDENTE CRITICO
Su objetivo consiste en identificar las tareas fundamentales del puesto.
Deberes y responsabilidades importantes del puesto que desempeña  el empleado y que lleva al éxito en tal puesto. 
ANÁLISIS COMPUTARIZADO DE PUESTOS
Las aplicaciones de computo avanzadas del análisis de puestos combinan el análisis de puestos con la evaluación de los mismos y los valores correspondientes a los puestos de la organización.

EJEMPLOS.

BIBLIOGRAFÍA
IVANCEVICH JOHN M.,  Administración de recursos humanos, Editorial: Mc Graw Hill , México, 2005, p. 158-184.
CHIAVENATO IDALBERTO, Administración de recursos humanos; El capital humano de las organizaciones, Editorial: Mc Graw Hill, México, 2011, p. 189-197.

jueves, 7 de noviembre de 2013

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es al mismo tiempo un proceso y un conjunto de planes. Trata de cómo evalúan las organizaciones la demanda y la oferta futuras de recursos humanos. La planeación de RH determina cuántos y cuáles empleados hay que reclutar o despedir de la organización. 
La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La decisión de la compañia respecto a qué quiere (su misión) y cómo quiere lograrlo, se le llama planeación estratégica. 
Es el reconocimiento de que las políticas y prácticas de RH tienen relaciones vitales con la estrategia general de la organización. Estas políticas tienen efectos directos en la rentabilidad de una empresa.
OBJETIVOS
• Optimizar el factor humano de la empresa. 
• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa 
 y cuantitativamente. 
• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, 
 de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. 
• Motivar al factor humano de la empresa.
• Mejorar el clima laboral.
• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
Los objetivos de la 'Planificación de los Recursos Humanos' 
se centran en: 
a) Rentabilidad: reduciendo la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados, evitando plantillas sobre.
b) Competitividad: el coste laboral no es el único que repercute en la cuenta de resultados; también es determinante el precio de venta y, por tanto, la posición competitiva de la empresa en su sector. 
c) Coordinación interna: buscando la congruencia de las acciones desarrolladas por todas las áreas de la organización. 
d) Eficacia: incidiendo sobre el desempeño de los puestos de trabajo, nutriéndose de profesionales idóneos y evitando situaciones de vacantes prolongadas. 
e) Comportamiento organizativo: convirtiéndose en un instrumento de motivación personal, a través de planes de carrera o planes de formación, y buscando la integración y coherencia con el propio desarrollo de la organización. 
POLÍTICAS
Las políticas gubernamentales son otro factor importante de la planeación. Las exigencias de igualdad de oportunidad de empleo y ascenso imponen más planeación de RH para mujeres y otros empleados de grupos minoritarios y categorías especiales. 
De igual manera el aumento de edad para el retiro legal obligatorio, así como las exhortaciones del gobierno para contratar discapacitados y veteranos de guerra

Las políticas de recursos humanos actúan como guías orientadoras para la gestión de personas, ayudan a la toma de decisiones, aportan transparencia y objetividad y motivan a los equipos.
Las políticas de RRHH han de ser:
  • Generales y transversales
  • Claras y sencillas
  • Coherentes y quitativas
  • Estables pero flexibles
  • Consensuadas y públicas

Tendremos que adoptar un política general de recursos humanos. Además, podemos completarla con otras políticas como.
  • Selección
  • Formación
  • Compensación
  • Evaluación
  • Otras como igualdad y conciliación, prevención de riesgos laborales o desvinculación


PROCESO DE PLANEACIÓN